中国邮政当前的战略重点是各板块间的业务协同。

　　从理论层面上，我们都深刻认知——协同是中国邮政最大的战略、最核心的优势。协同的作用是整体远远大于部分的简单加总，只有汇聚“一个中国邮政”的协同力量，汇聚行业最佳实践的力量，才能形成巨大的竞争优势。

　　但在实践层面上，做到汇聚“一个中国邮政”的协同力量，做到汇聚行业最佳实践的力量，还需要不断摸索。从这个层面讲，浙江省邮政分公司在寄递改革中作了有益的尝试，通过整合内部资源、创新管理，探索了一条市场化的协同道路。

　　5月12日上午，记者分别通过顺丰、中通、邮政渠道从杭州寄邮件到北京；5月13日，通过邮政寄递的邮件最先于15：21被签收，而顺丰和中通的签收时间分别为5月14日8：59和13：27。  

　　尽管这只代表“个案”，但邮政确实提速了，两组最新统计数字佐证：相比2018年11月，浙江邮政标准快递省际出口次日递率从60%提升至95%，省内互寄从69%提升至95%；快递包裹省际出口次日递率从35%提升至85%，省内互寄从54%提升至95%。自3月以来，在菜鸟“长三角”次日达线路达成率排名中，浙江邮政标准快递和快递包裹稳居前两位。

　　眼下，时限成了浙江邮政敢于参与寄递市场竞争的“底气”。去年四季度，当浙江邮政标准快递和快递包裹时限还处在菜鸟“长三角”次日达线路达成率排名第8位和第9位时，其“长三角”省际快包业务量同比增幅是48%，“长三角”行业同比增幅是28.9%。然而，仅今年3至4月，浙江邮政“长三角”省际快包业务量同比增幅达64%，“长三角”行业同比增幅为30.9%。

　　唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。“浙江省分公司之所以在寄递业务的市场竞争中大有‘收复失地’之势，根本原因在于邮政和速递不再单打独斗，通过整合资源形成合力，用协同发展产生规模经济效益，用协同发展汇聚行业最佳实践的力量，用协同发展汇聚‘一个中国邮政’的力量。” 浙江省分公司总经理陈清如是说。

　　整合“大家”优化资源

　　今年初，浙江省邮政分公司聚焦时限、成本和服务，着力打造快递物流行业“国家队”，按照“先能力后经营、先服务后营销、抓重点上规模、降成本出效益”的总体思路，深化推进寄递翼改革。在这样的指导思想下，浙江省分公司及省寄递事业部于2月初启动了办公资源整合工作，通过邮政主业及寄递事业部职能部室在同一物理场地办公，加强文化融合，提升管理效能，实现降本增效；优化人员结构，建立具有竞争力的揽投人员薪酬体系，压缩处理环节人工成本，减少三线管理费用，引导二三线人员向一线合理流动。

　　“我们以市场为导向，从经营运营机制着手全面推进改革，为寄递业务发展激发足够动能。”在浙江省分公司副总经理祝张尧看来，资源整合有利于增强员工对“一个中国邮政”的认同感，以便更好地发挥整体竞争优势。

　　资源整合是寄递业务转型发展的基石，整合只是基础，融合才是关键，以此为契机，浙江邮政率先在杭州邮区中心局实行实体化运营。

　　实体化运营最直接要解决的就是邮政和速递的人员和机构调整。其中，生产部门由4个调整为3个，运维中心的工作划归至处理中心和运输中心；职能部门由7个调整为3个，财务部、人力部职能由综合办公室承担，监督检查部工作划归至指调中心和处理中心。部门实职领导精简，职数按省分公司标准实行总量控制。职能管理岗位压缩，职能管理人员岗位按照工作职责重新梳理，5月5日已开展局内公开竞聘，5月底完成全部岗位调整。

　　中心局作为一个劳动密集型单位，普遍面临着人员年龄偏大、传统作业思想固化的问题，往往牵一发而动全身，既要合并体制又要调整机制，难度可想而知。为了推进邮速整合，实现资源共享，杭州中心局直面问题、敢于亮剑，实现了生产上的全面融合。

　　“整合的目的，就在于在不增加人员、场地、设备、车辆的情况下，实现速度的提升，保证时限的稳定。我们一季度撤掉了5个部门，而管理幅度则更加扁平化、信息传导更为顺畅。”身为杭州市邮政分公司寄递事业部的常务副总经理，同时，又身兼杭州邮局中心局局长的夏策敏，对资源整合与融合有着点面结合的充分认知，他进而举例说，像进口邮件处理的提升，很多邮件是第二天上午10点左右进口，时间紧、任务重，而这段时间还未到普邮作业的高峰时点。我们适当提前了普邮作业人员的上班时间，协助处理这段时间的进口邮件，既提高了人员利用率，又提升了这个时段的进口邮件及时赶发率。除了人员的优化融合，通过对邮件性质、邮件时效、场地布局、设备能力等多个维度的综合考量，重新布局场地功能定位、科学制定作业方案、动态调整邮路计划，提升了邮件集约化处理程度和车辆装载率，将降本增效工作落到了实处。由于处理、运输环节的高效支撑，有效提升了邮政参与市场竞争的实力。

　　承包“小家” 强化管理

　　资源整合对于提高企业的经营效率，改善经营质量，奠定企业决策基础具有十分重要的市场意义，然而这仅仅是迎战市场的第一步。真正要在市场上与竞争对手正面“过招”，还要靠极具市场竞争力的管理模式，浙江邮政试点推行了“准加盟制”管理。

　　“准加盟制”管理，以“对标市场、核算清晰、经营灵活、分配自主”为原则，将各级经营单位视为独立的“承包加盟商”，与省分公司寄递事业部之间核定底价、按件结算面单费和进口投递费，与网运端按件结算处理运输费，给予充分的定价和管理自主权，超收部分“自主分配，自负盈亏，利润考核”。目前，已在义乌、嘉兴、台州等全省77个经营单元推行，包括快递包裹专业经营部、标准快递销售化转型营业部等多种属性的经营单元。

　　以义乌来说，这里是全球最大的小商品市场，全市电商发展氛围浓厚，淘宝村超过134个，由此成为各家快递公司必争之地，快递品牌服务网点超过450个，快递从业人员超过2万人，快递行业多年来连续保持高速发展态势，今年1-4月快递业务量突破11亿件，电商快递业务量首超上海，全国排名第3，快递业已当之无愧成为义乌支柱产业。义乌市邮政分公司的“准加盟制”就是在这样一个竞争激烈的市场中先试先行的，从3月开始，该分公司已与11个经营组签订准加盟协议。

　　青岩刘经营组负责人来航告诉记者，实行“准加盟制”以来，首先是经营组的积极性提高了，因为大家都是为自己干活，多劳多得；其次是定价更迅速了，以前根据市场调整价格要报给上级，还要等待批复，现在可以根据市场进行迅速调整。“我自己的工作也有了明显变化，原来我要管理员工和对接客户，现在员工不需要我直接管理了，大家都很自觉，我要做的工作是根据市场调整客户结构，先做规模，再通过‘长三角’区域客户占比和省内客户发件占比来优化结构，确保效益。简单说，以前是只为完成指标，现在还要赢得市场。”来航还讲了一个有意思的现象，“以前我每天都要领至少五六百个新集包袋，准加盟后，我一个新的袋子都没领过，全是旧袋子重复利用。”在严格的成本管控下，经营组也开始精打细算“过日子”了。

　　与来航一样，4月1日才接手廿三里经营组的负责人叶小明，由于接管初期人员不足，发动家属一起参与到准加盟中。从自己打工到全家“过日子”，廿三里经营组的业务量呈爆发式增长，已从加盟前的日均1.4万件发展到目前的日均7.4万件。

　　“通过定价权、人力资源管理权、经营端成本自主权的三权下放，员工从打工心态转变为领导心态、老板心态，干事创业的积极性被充分激发，也进一步树立了成本意识。”义乌市分公司总经理林艳算了两笔账，准加盟实施1个多月来，通过转变成多劳多得的薪酬模式，酬金随市场态势动态调整，对标对手充分参与竞争，并通过降低成本、耗材利旧、员工自带车辆、流程优化等，单件成本降低0.353元。从阶段性成果看，包裹快递业务规模1个月来实现快速增长，业务量同比增长 86%，其中，“长三角”业务量同比增长178%。

　　时来天地皆同力，只有汇聚起协同力量的“一个中国邮政”，才能实现长远可持续发展。在嘉兴，当地颇有名气的美丽家食品有限责任公司已将全部的端午粽子和中秋月饼等产品交由嘉兴市邮政分公司寄递；在宁波，银泰百货有限公司已经把原本交由其他社会快递公司的线上和线下寄递业务全部交给宁波市邮政分公司，目前，日均发货量在300件左右，产生业务收入约270万元……